di Pierluigi Piccini

L’operazione tra Monte dei Paschi di Siena e Mediobanca è stata fatta. Non è un’ipotesi, non è un disegno astratto, non è più una promessa. Proprio per questo, oggi, iniziano ad apparire con chiarezza i suoi costi reali, quelli che nel racconto pubblico sono stati a lungo attenuati o rimossi.

Fin dall’inizio ho sostenuto che non si trattasse di una semplice operazione industriale. Era – ed è – una scelta strutturale, che mette insieme istituti con storie, funzioni e culture profondamente diverse. Non bastava definire assetti societari o proiettare sinergie su un foglio di calcolo per rendere automatico ciò che automatico non è: l’integrazione di modelli decisionali, relazioni con il mercato, ruoli nella finanza italiana.

Oggi questa difficoltà emerge nel modo più concreto: l’assenza di un percorso chiaro e condiviso su come far convergere realmente le attività, la necessità di valutare opzioni alternative, la scelta di diluire nel tempo un’integrazione che doveva essere rapida. Non è un rallentamento tattico, ma il riflesso di un problema strutturale. La fusione è stata avviata prima che fossero pienamente metabolizzati i suoi effetti interni.

Il tema delle sinergie è emblematico. Sono state indicate come l’argomento decisivo, ma ora appaiono condizionate da variabili che non si controllano con un piano industriale: il tempo necessario alle strutture per lavorare insieme, l’equilibrio tra autonomie e coordinamento, la tenuta delle rispettive identità operative. Se l’integrazione procede per tappe, le sinergie si riducono o si spostano in avanti. E questo non è un dettaglio contabile, ma una scelta strategica.

C’è poi la questione della governance, che resta il vero nodo politico dell’operazione. Il sostegno del Ministero dell’Economia e delle Finanze all’amministratore delegato Luigi Lovaglio garantisce continuità a Mps, ma non risolve il problema di fondo: come si governa un gruppo che nasce dall’aggregazione di poteri diversi, con azionisti forti e visioni non sempre coincidenti? Senza una risposta chiara, il rischio non è l’instabilità immediata, ma una fragilità di medio periodo.

Il mercato, non a caso, manda segnali ambivalenti. Apprezza le ipotesi che riducono la rigidità dell’assetto, ma al tempo stesso segnala che l’operazione, così com’è, produce meno valore di quanto annunciato. È la traduzione finanziaria di ciò che era evidente sul piano politico-industriale: la fusione ha un costo che non può essere scaricato interamente sul futuro.

Non siamo di fronte a un fallimento, ma nemmeno a un successo lineare. Siamo di fronte al momento della verità. L’operazione è stata fatta, e ora chiede di essere governata fino in fondo. Senza scorciatoie, senza retorica, senza rimuovere il prezzo dell’integrazione. Perché è proprio quando si finge che quel prezzo non esista che le fusioni iniziano davvero a pesare.