di pierluigi piccini

C’è un errore ricorrente in quasi tutte le ricostruzioni sulla rovina del Monte dei Paschi: fissare il punto di rottura nell’autunno del 2007, la notte in cui il consiglio approvò l’acquisto di Antonveneta. È comodo, perché lì c’è il misfatto conclamato, il prezzo fuori mercato, la trattativa condotta al telefono con Emilio Botín. Ma è un errore di prospettiva. La strategia del Monte non saltò per un abbaglio tecnico nel 2007. Saltò nel 2001, e per ragioni politiche, il giorno in cui Giuseppe Mussari divenne presidente della Fondazione. Chi cerca lo strappo nella presidenza della Banca del 2006 guarda nel posto sbagliato: la Fondazione è l’azionista, è la stanza dei bottoni, il luogo dove si decide l’indirizzo. Chi comanda in Banchi di Sotto detta la linea, e la Rocca esegue.

Per capire cosa fu abbandonato in quel 2001 bisogna tornare alla fine degli anni Novanta, alla presidenza di Luigi Spaventa. Non un banchiere di territorio, ma un economista di primo piano, già ministro del Bilancio nel governo Ciampi, portato al vertice della Banca proprio da Ciampi — allora ministro del Tesoro — per chiudere un rovente braccio di ferro senese. Fu nominato primo presidente della Mps spa il 21 maggio 1997 e se ne andò già nel 1998, infastidito dalle faide locali, per approdare alla presidenza della Consob, dove sarebbe rimasto fino al 2003. Poco più di un anno: ma il tempo di fissare un orizzonte lo ebbe. Fu lui a coniare la strategia del polo aggregante federativo — quella che il Sole 24 Ore avrebbe poi ribattezzato «gruppo aggregante polifunzionale» —: il Monte doveva crescere per cerchi concentrici, alleandosi con banche di pari o minori dimensioni e tenendole insieme in una federazione che ne preservava il radicamento, invece di dissolversi in una grande fusione che avrebbe diluito il controllo. L’aggettivo federativo è il cuore politico della cosa: dice che le banche aggregate restano vive e autonome, non fagocitate.

Dietro quella formula c’era una visione più larga, ed è la parte che la storiografia corrente ha lasciato cadere. Mentre a Roma si costruiva una piazza finanziaria centrale attorno all’asse tra Cesare Geronzi e la Banca d’Italia di Antonio Fazio, e mentre al Nord si andavano saldando i due futuri colossi, Intesa Sanpaolo e Unicredit, Siena provava una terza strada: una piazza finanziaria dell’Italia centrale, capace di unire Toscana, Umbria, Marche e un lembo d’Emilia. Non un’operazione puramente dimensionale, ma un disegno di sviluppo: mettere le risorse della Banca, le università e le competenze di quell’area macroregionale al servizio della piccola e media impresa. Era una idea di territorio prima ancora che di credito, ed era anche la visione dell’Amministrazione, non soltanto della banca. Fu su quella linea che Pier Luigi Fabrizi, succeduto a Spaventa e presidente fino al 2006, mise i primi tasselli: la scalata alla Banca Agricola Mantovana nel nord-est, l’acquisto della Banca del Salento — poi Banca 121 — nel sud-est.

Il 2001 rovescia il paradigma. Con Mussari alla Fondazione entra un’altra logica, spinta dalla politica locale: non farsi regionalizzare, diventare a ogni costo un player nazionale mentre nascono i giganti. Ma con un vincolo che ne segna il destino: il dogma di non far mai scendere la Fondazione sotto la maggioranza assoluta della Banca. Crescere da grandi senza mai cedere il timone. È una contraddizione che porta dritto al precipizio, perché ogni aggregazione vera — quella per alleanza tra pari, il cuore della strategia federativa — avrebbe per definizione diluito quel controllo. E quel controllo, a Siena, era intoccabile.

La prima prova concreta della nuova linea è la Bnl, e non è un caso che la trattativa vera e propria si apra proprio nel 2001, in due fasi, fino al 2005 — anche se la suggestione, a sentire Fabrizi, covava dal 1998. Sulla carta l’operazione ha un grande senso industriale; il problema arriva quando si passa dai princìpi ai concambi, agli assetti proprietari, alla governance. L’architettura era imperniata sul Bbva, che della Bnl era il primo socio: una newco in cui Bbva, Generali, Mps e la Popolare di Vicenza avrebbero conferito le rispettive quote, con gli spagnoli primo azionista al cinquantuno per cento e Siena intorno al trenta, ma con la gestione della finanziaria — e dunque della Bnl — affidata per patti parasociali a Mps. Proprietà e controllo scollati: un assetto che nessun regolatore ama e che gli spagnoli, vincolati dalla loro banca centrale, non potevano digerire. A Bilbao andarono Fabrizi per la Banca, Mussari per la Fondazione e il provveditore, affiancati da un consulente di prestigio, senza riportare a casa certezze. Bankitalia, con Fazio, e il Tesoro di Tremonti chiesero che la Fondazione scendesse al venti per cento del capitale della banca fusa. Siena rispose no. Fu il tabù del controllo a far fallire l’operazione, con la politica locale a dettare legge fin dentro le interviste, e Fazio a mettere la pietra tombale. La vicenda ebbe perfino una coda spagnola: quando il piano fu presentato al nuovo governatore Mario Draghi, questi accolse i senesi con una battuta rimasta celebre, che sarebbero diventati «il Monte dei Baschi». Non accadde nemmeno quello.

Poi il Sanpaolo, tra il 2005 e il 2006: non un’acquisizione, ma un’aggregazione tra pari, la via che avrebbe permesso a Siena di entrare da protagonista in un soggetto più grande, in perfetta coerenza con la vecchia linea federativa. I senesi trattano, e trattano in parallelo. Ma il tavolo salta: il Sanpaolo-Imi va con Banca Intesa, da cui nasce Intesa Sanpaolo, e il Monte resta fuori. Di nuovo, a fermare tutto non è soltanto il mercato: è lo stesso muro, la stessa ossessione del controllo.

Rinunciata l’aggregazione tra pari — due volte, con la Bnl e con il Sanpaolo — resta un’unica strada per non farsi inghiottire: crescere da soli. E allora Antonveneta, nel novembre 2007. Il prezzo ufficiale, annunciato l’8 novembre, fu di 9 miliardi di euro al Santander: già una cifra fuori mercato, visto che gli spagnoli quella stessa banca l’avevano avuta pochi mesi prima, nello smembramento di Abn Amro, per circa 6,6 miliardi, incassando in un attimo oltre tre miliardi di plusvalenza. Ma i 9 miliardi erano soltanto la punta visibile. Comprando Antonveneta, il Monte si accollò anche le linee di finanziamento che Abn Amro aveva concesso alla controllata, altri 7,5 miliardi da restituire. Il conto reale, ricostruito bonifico per bonifico, superò i 17 miliardi di euro — pagati in contanti, senza una due diligence, senza una verifica dei conti, ignorando perfino l’ispezione con cui la Banca d’Italia aveva bocciato i fondamentali di Antonveneta già a fine 2006. L’operazione fu poi autorizzata dalla Vigilanza di Draghi nel marzo 2008. Per reggere l’esborso il Monte varò un aumento di capitale da 5 miliardi e collocò titoli subordinati anche presso i piccoli risparmiatori. Non un polo che aggrega, ma una banca che si indebita fino al collo per inglobare. La fine ingloriosa di una stagione: non nove miliardi, diciassette.

Il paradosso che tiene insieme tutta la vicenda è qui, ed è amaro. La stessa ossessione del controllo che doveva difendere Siena è ciò che l’ha condannata. Il progetto della piazza finanziaria dell’Italia centrale non fu battuto dal mercato: fu archiviato prima dalle miopie locali e poi dall’ambizione mal riposta. Quando nel 2001 la Fondazione, sotto pressione della politica, sostituì a un’idea di territorio la difesa gelosa della propria maggioranza, la sorte del Monte era già scritta. Non salvò l’autonomia senese. La consegnò ad Antonveneta, e alla rovina.