Anticipare le crisi o amministrarne la fragilità

di Pierluigi Piccini

Come non essere d’accordo. Un patto che raccoglie intorno allo stesso tavolo Regione, Provincia, Camera di Commercio, Fondazione, università e sindacati, che parla di lavoro e di famiglie e promette di non “restare a guardare”, è per definizione condivisibile: nessuno si dice contro il rilancio del proprio territorio, come nessuno si dice contro la salute o contro la pace. Ma è l’unanimità stessa a insospettire. Quando firmano tutti, di solito è perché il documento non chiede a nessuno di cambiare nulla.

La parola d’ordine è anticipare: un sistema, si legge, capace di leggere in anticipo i segnali della crisi. Eppure basta seguire gli strumenti che il patto mette in campo — scouting, reindustrializzazione, cassa integrazione, monitoraggio dell’accesso al credito — per accorgersi che sono tutti dispositivi che si accendono a danno avvenuto. Non si previene con la cassa integrazione: si medica. E il banco di prova che gli stessi firmatari indicano lo confessa senza pudore: l’ex Beko. Non un’azienda da tenere in piedi prima che chiuda, ma uno stabilimento già chiuso da reindustrializzare. Si lavora sulle macerie e lo si chiama anticipazione. Si lavora, cioè, non per una strategia ma per le conseguenze. Non a monte, ma a valle. E lo dicono i numeri stessi dell’accordo: decine di aziende chiuse tra il 2023 e il 2025, millecinquecento posti persi, cassa integrazione a più trecentoventidue per cento. Non sono cifre da prevenire, sono cifre da contabilizzare.

I tre pilastri che il patto vuole difendere — camperistica, vino, farmaceutico — hanno in comune una sola cosa, ed è precisamente la cosa che li rende fragili: vivono di esportazione e dipendono da cause lontane. Il camper è appeso alla domanda tedesca e ai destini della Volkswagen; il farmaceutico alle politiche vaccinali dei singoli Stati, che decidono altrove quanto e quando comprare; il vino ai dazi americani. Qui serve un’onestà di scala: queste cause stanno a monte e sono in larghissima parte fuori portata. Nessun patto provinciale governa la guerra, i dazi, lo stretto di Hormuz o le scelte di Wolfsburg, e pretenderlo sarebbe ridicolo. Il rimprovero da fare ai firmatari non è di non risolvere la geopolitica.

È un altro, e il vino lo mostra meglio di ogni altro comparto. Perché il vino, nel Senese, non è un settore: è il volto che il territorio ha dato a se stesso. Le colline sono diventate vigna, il paesaggio è diventato marchio, il turismo si è appeso alla cantina, l’identità si è messa in bottiglia. Questa non è una fatalità piovuta dall’estero: è stata una scelta, anzi una strategia — specializzarsi, convertire la terra, puntare tutto sull’alta gamma e sull’esportazione. Solo che una strategia di concentrazione è, per definizione, una strategia di fragilità. Quando starnutisce il mercato americano, prende il raffreddore l’intera collina.

Questo è l’unico “a monte” che sta davvero nelle loro mani — non le cause globali, ma il modello che le rende, per noi, così pesanti. E non riguarda il solo vino. Vale identico per la camperistica, appesa a un unico mercato e a un solo grande committente, e per il farmaceutico, legato alle decisioni di pochi Stati acquirenti: tre pilastri, un’unica architettura di fondo, la specializzazione spinta di un territorio che ha affidato la propria tenuta a pochi prodotti tutti rivolti fuori. È questo il vero problema strategico. Quel famoso “a monte” di cui tutti parlano non è la geopolitica, che nessuno governa, ma il modello di sviluppo del Senese nel suo insieme — l’unico livello a cui una strategia sarebbe possibile e avrebbe senso, il solo punto in cui “anticipare” significherebbe davvero qualcosa. Eppure è esattamente l’aspetto che sfugge al documento: lo si dà per acquisito, si difendono i tre comparti come pilastri, e attorno gli si costruisce l’apparato che ne amministra la fragilità. Il patto lavora su tutto ciò che sta a valle di quel modello e mai sul modello stesso — che è come dire che affronta ogni conseguenza tranne la causa che avrebbe il potere di toccare.

E qui entrano le due cose più difficili da combattere, perché non sono crisi ma trasformazioni. La prima è il clima. Il vino è agricoltura, e l’agricoltura è la prima a sentire ciò che gli altri comparti ancora non vedono: vendemmie che si spostano, gradazioni che salgono, annate che saltano, quote altimetriche che diventano inospitali mentre altre, più a nord e più in alto, cominciano a produrre. Il cambiamento climatico non minaccia il vino dall’esterno come un dazio: lo riscrive dall’interno, pianta per pianta, e non c’è protocollo territoriale che negozi con la siccità. La seconda è ancora più lenta e più profonda: cambiano gli stili di vita. Si beve meno, e lo fanno soprattutto i giovani; la cultura della sobrietà, dell’attenzione alla salute, del consumo misurato erode alla base la domanda su cui l’intera collina ha scommesso. Non è un mercato che si chiude per una crisi congiunturale: è un modo di vivere che si congeda da un prodotto.

Sono le due cose più difficili da combattere perché nessuno le ha decise e nessuno può revocarle con una firma. Non hanno un colpevole a Washington o a Wolfsburg, non si medicano con la cassa integrazione, non si “anticipano” con un tavolo. Chiedono l’unica cosa che il patto non contempla: domandarsi se un territorio possa permettersi di essere pochi prodotti, se la vigna che ha mangiato le colline lasci spazio a qualcos’altro quando a decidere non sono più né il prezzo né il mercato, ma il clima e il gusto di chi verrà. A questa domanda il patto non risponde, per la ragione più semplice: non se la pone. E un accordo che non se la pone non anticipa nulla. Contabilizza.